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華弘資訊科技股份有限公司 - 製造業專業軟體/顧問         July 1999  Vol.1 , No.15	
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 專案高手 作業指導書 生產排程 物料需求 財務會計 績效分析 現場監控 兩岸三地

ABC是否適用於你的公司? (I)

ABC就是activity-based costing
ABC這種成本計算是否有效，則要看在公司單位中佔大多數的成本費用必須是要被分析地很有系統組織。這些成本費用不僅包括大部分固定和變動的工廠成本，而且也包含一些固定和變動的行銷及行政成本。通常，要實行ABC是需要一段複雜的過程而且耗時又費力。所以一般而言，主管們必須要十分清楚ABC的優勢或好處。
ABC潛在性的好處可分為2個因素考慮。第一點，ABC可能會算出成本費用來或是其他結果，而這些結果必是會大大地與之前較保守估計的方法有所不同。ABC算出來的成本或許會也或許不會比較好或比較正確，但是它們總數一定不一樣。第二點，就是這種模式必須去尋找並建立以ABC為主的成本費用資料作為往後重要決定的依據，即使這些資料是多麼不同於以往。主管們必須將這些ABC資料視為無懈可擊，以及考慮機構的本質、競爭性、合法性(正當性)和社會環境，以便自由地最得所需的資料。

目錄
 ABC是否適用於你的公司(I) 	1
 MIS人員的工作壓力及對策 	5
 客服園地 	6
 研討會訊息 	7
 有「試」才敢大聲 	8

牽涉到第一點因素的要素包括了產品或服務的多寡及多樣性用在不同產品上其售後服務(加值服務support service)的差別，及一般共同程序的情況。目前成本配置方法的有效性以及週期成本的成長比例等等。牽涉到第二點因素的要素則是有關於主管單位對於訂價格的自由度，週期成本之於總成本的比例策略上重要的考量公司成本折扣的趨勢與文化以及對分析滿意度或必要性的次數。
一個去實行ABC的假設方案
這項方法是根據公司本身的分析而來的。為了評估成功實施ABC的可能性，它綜合以上2個因素要項的重要性並且加以衡量。綜合起來之重要性的比數可繪成四個象限上。這樣的方法不是在量出相關ABC的利益有多少，而是在組織一個系統。因此事關分析的公司主管們可以討論一般是否決定實施ABC或否決ABC的原因。
為了開始，管理者必須去分析可否回答這兩個主要問題。
1.為了提供網織化，ABC是否會產生明顯的成本增加，相對比較於一般會計制度中，並且這些產生的成本是否有較以前的好?
2.假如資料告訴我們新系統較好，那麼是否資料的改變是依據管理階層所下的決定?
尋找答案
    管理者決定答案前可能要考量十個相關因素。前五個因素被認為是ABC和傳統成本方式比較的優點。下五個因素被認為是影響管理的需求和執行產品成本改變的能力。

    產品差異(Product diversity,PD)。產品差異意指獨特產品或多變化產品系列所提供的數量或範圍。較小的產品改變不應被誤認為產品差異。例如：球上直徑0.2cm圖案是不同於0.21cm。不同產品複雜的差異依舊需要被反應在分析上。產品需產生相關的同質性，但不是巨大複雜的差異(例如64K memory。chips versus 1024K memory chip)。顏色的變化，是不接受須仔細小心的觀察。顏料的改變是否影響改變產品?功能是否有依據顏色?(例如：紅色墨水相對於藍色墨水，紅車對應於藍車)。
評估產品多樣性範圍和程度時應有幾點考量：
會計產品分類。一般分類帳是否編列不同產品分類?內部報告是否有將銷售量、邊際或這是依照產品線的獲利加以分開提列。
市場調查。是否有依地域性或產業群所可能購買之不同類型產品加以區分?生產部門的組織結構是否為連續群集的(sequentially)或者是平行並列的(parallel)?連續群集的組織(sequentially organization)建議限制產品的差異化;是平行並列的組織(parallel organization)則應採用產品多樣化。
倉庫。不同的倉庫是否有為了不同產品(product)而作相同貨品(inventory)區分處理(例如：原物料以及財物貨品)
銷售。公司是否同時有做OEM和製造項目銷售?
廣告。公司的廣告另針對公司品牌或者單一產品?還是廣告可反應在不同產品上?
支援差異(Support diversity,SD)。支援差異指的是支援提供產品經常性費用(overhead)的範圍或變化。而且必須假設和大小(size)不相關。甚至，假如組織只是一個成本中心(cost center)或者是一個生產設備，或者假如它有超過一個基本產品或系列產品，產品的變化都需支援可能存在的需求因素。由於這個關聯性，表示生產活動需求是特別有用的。只是膚淺看組織的表面可能只發現少許不同，但如果仔細檢驗可能發現依據產品的不同會有確實明顯的活動。
為了決定評估支援差異的程度，公司需要回答下列問題：
部門名稱是否涵蓋產品名稱?並且部門活動是否被特別的產品影響?是否有技術上支援部門?並且他們努力是否可影響或改變特殊性的產品?
在一個成本系統內是否有不同的生產位置?
生產產品是否是相關於複合性的?(依據拇指定律，複合性產品需要較多的支援，所以在支援需求的可能變化會增加)
是否有依據不同的產品使用不同的通路?是否有分開廣告的需求或者是走向不同的市場?
是否有針對產品的同質化發展或者是導向做研究?
公司是依據模組(產品為主)的組織還是因為做產品工作而強迫存在?
不同的產品是否需要不同的原料處理?是否有不同的倉庫存在?
組織是否是依據JIT環境而操作或走向?
產品量多少或大小是否有什麼主要不同?
有沒有「新產品介紹」這個組織?
公司是否同時有做OEM和製造項目銷售?
    普遍性流程(common process,CP)。普遍性流程意指在不同產品的提供上能有多少程度的普遍性製造流桯。「流程」應特別點出的活動包含在製造、工程、市場通路、會計、原物料處理、品質控管、研究發展，和管理各方面。假如有一產品具有高程度的普遍性流程或者活動，每一個產品的時期成本不能像使用傳統管理會計方法分開計算。此時ABC可能是較合理或有效率的。
在做普遍性流程價值之前，公司必須回答下列問題：
假設組織依據產品的獲利與否做觀察分析，那麼需注意是否每一項花費都有直接的分配，還是另有不客觀的因素?花費可做直接分配可能是因為流程有做高程度的分離。
不同產品是否需要不同製造流程?生產部門是否有超過一個產品可能消耗它們的時間?
是否有明確的物料處理流程?不同產品是否使用不同的倉庫?是否有依產品型態或物料型態做組織化購買?在上游提供者有什麼程度的共同性存在?
工程技術或銷售支援部門是否有依據產品而組織化?工程技術部門是否要經常支援不同的產品?處理不同產品是否會消耗他們更多時間?
是否有一個以上的通路可供使用?
品質控管是否有依據產品而做組織化?
R&D部門的單一員工是否有專注於指定的產品?還是通常性的研發產品?
管理是否有依據產品而做組織化?

    時期成本分配(Period cost allocation,CA)。時期成本分配意指存在於成本系統內對於時期成本可能的分配能力。時期成本分配是一種分配方法學的分析，用以決定是否有能力模仿ABC所產生的結果。這是ABC的預設前提，超過時間，所以稱做時期成本(間接、變動、固定成本)是貢獻給活動。因此ABC分析的一個主要的考量點在於產品本身的區間成本，ABC亦建議說許多的非製造成本也必須計算於產品的成本上，諸如對於產品本身的行銷推廣花費等。

是否一般分類帳的設立是在掌握特定產品製造部門，及工程師工作時程表，及間接勞工分類等的所有花費?

有那一些間接花費沒有被列入於產品的成本之內?

有多少成本分配的共同基準是被運用的?
有那一些因素被列為組成成本的主要考量?
在成本配置的階層組織裡共分為幾層?如果是在一個多層次的條件下，是否這一些成本配置是在一個特定產品的基礎上?
有多少成本配置的階層組織是被預估或武斷的因素所迷惑?
有多少成本負擔中心存在著，且那一些特定產品是所謂的成本負擔中心?如果只有配置的基礎被運用，它能精確地依產品別分配成本嗎?不管是否缺乏相關的輸出及消耗的資源?如果區間成本產生重大改變，是否所分配的成本依然精確?(假設更多配置基礎被運用，更輕易的改變能夠反映產品成本嗎?)
配置基礎是否能精確反映產品量能改變所造成的衝擊?(例如負擔率是基於產品量的預估上，配置基礎將組織可能的改變如果產品改變相當大?)

名詞新解釋
1.可愛 == 可憐沒人愛
2.姦情 == 堅定的友情
3.不錯 == 長得這樣真的不是你的錯
4.聰明 == 衝廁所第一名
5.氣質 == 孩子氣神經質、小氣又神經質、氣死人的本質
6.討厭 == 討人喜歡百看不厭
7.善良 == 善變又沒天良
8.天生麗質難自棄 == 天生沒有利用價值，男人看了自動放棄
9.賢慧 == 閒在家裡什麼都不會、閒東閒西妳最會
10.古錐 == 古老得沒人追
11.情聖 == 情場剩下來的
12.如花似玉 == 如豆花似愛玉
13.教授 == 會叫的野獸
14.老樣子 == 老了的樣子
15.看到你很有活力 == 看到你還有活著的力氣
16.健談 == 賤到什麼都談
博君一笑

區間成本成長率(PG)
管理階層如何運用成本資訊來作決策
如果管理者同意產品本身之成本產品之製作流程及產品之行銷成本是由ABC所產生的，這將大大地不同於傳統的管理成本會計，而且ABC所反映出的成本將更為精確，然而管理者依然可能不會或可能不想要使用這些更好的資訊。因為有許許多多的因素及變數影響著管理者考量去運用這一些資訊。 這些因素包含定價自由化、區間花費比、策略性考量、降低成本的努力，以及分析頻率。
定價自由化(PF)
    定價策略自由化是有關於公司自身決策價格的權力及自由因而建立產品的獲利能力﹒如果定價越自由，產品本身成本考量就越顯的不重要。定價策略將朝最大利潤去制訂，且將依實際市場價格的彈性作為定價的考量。當市場被獨佔或市場需求不具彈性，則將採高價格之定價策略。當市場自由化，有許多的競爭者，且有許多其它的替代商品，則定價策略將完全依循市場之實際價格。因為有許多主要的企業組織面對著這兩種極端的情況，因此公司必須先回答下列一些問題當它們評估這些因素時:
是否所有的價格都被管制? 如果是的話，是否所有的價格都基於成本來考量，並且受制於申訴及修定的因素?
市場是如何的競爭?價格的調查是否為一般且可用的? 產業的利潤一般而言是高還是低? 競爭的層面是否基於其它因素而非價格的考量?
產業是否是高門檻或是很容易就切入?
公司本身的產品是否在市場中具有獨特的優勢地位? 定價高於市價的部份是否因附加的服務而有所調整?
產品是否依然在生命週期之內?
公司本身是否為業界價格領導者或跟隨者?
產品價格的波動性或活動力有多大? 改變或缺乏的因素為何?

區間花費比(FE)
區間花費比(FE)直接地指出一些重大成本有可能被曲解。如果那個可能的曲解是相當的微小，則管理階層將忽略它而無所謂修正的任何措施，所以這個曲解就變得沒有關係﹒ 雖然這些重大成本因素必須從成本報告中的一些比率變化來做評估，然而主要的考量點還是在於影響產品獲利率的層面。(5% 的成本改變對一個珠寶業者將定價Markup 300% 是沒有多大影響的，但是對於利潤僅只有2%-4%的雜貨業者就有著極大的影響)
雖然沒有特定的公式可以去量化這一些可能曲解的成本和決定那些曲解的重要性，下列的問題將有助於估計的流程。當公司在回答這一些問題時，必須只考慮被配置的區間成本，而直接的變動成本必須被忽略。
什麼是或將是工廠的平均或概括的負擔率?它是勞力的倍數嗎? 它如何跟多樣的產品及成本中心率來比較?
是否區間成本是所有成本中很重要的一部份(包含直接成本)? 如果區間成本增加10%或50%或100%，則整體獲利率將有怎樣的衝擊?
降低成本的措施是著重於產品本身的成本(例如降低供應商的價格)或是區間成本? 是否管理階層深信直接成本會創造更多的潛在利益? 這個信念是否恰當?
策略考量(Strategic Consideration, SC)
策略考量相關於公司明確或不明確的策略加諸於管理者身上以致其在作決定時有所影響，換言之，這些策略在管理者在作行銷策略的層面上並不顧成本的考量，這些策略並不受限於行銷策略，它們包含了替代策略及目標，相關於技術，製造，品質等層面。
市場定位適當性之策略是否被運用? 策略是否依循著產品獲利率或成本?
在策略理論的基礎上，新產品，生產的改變或產能的擴張，是否很頻繁的且明確的被調整，以取代經濟層面的回復?
是否資產花費是經常性且不明確的，而且被策略考量所影響。
何種型態的分析和理由對於R&D花費的審核通過一定必要性的? 是否真實的理論基礎重於策略?
組織在建立建議售價時是否考量到市場性及成本?
自行生產對抗向外購買理論是否經常發生? 組織是否在兩者中有所選擇或是在技術性上或政策上強迫受制於它?
是否產品的設計及生產流程主要被成本所影響，或是其它的資源如市場及產品的需求是相當重要的?
產品終止分析報告是否被規律的呈現?
降低成本(Cost Reduction, CR)
降低成本涉及整個公司之文化，當它影響到內部相關成本的決定及間接成本的互動關係時。它涉及到內部相關成本的決定及其決定依賴區間成本的精確分配程度，許多的潛在內部的決策是依循精確的成本資訊─包括製造流程的改變，產品設計的修正，自行生產對抗向外購買的比較，產品的取消，及產能擴張的評估等。
這些行動的分析將可能指出管理階層所須執行的行動方向，而這些行動是來自於所提報之成本的改變因為去除了區間成本的曲解。
在組織內的成本降低範圍有多大? 是否任何技術層面的人員都只關心成本的降低? 那是一個員工所提議的計劃嗎?
那是大量或經常性的成本導向工作嗎? 內部成本降低是否可以量化來追循? 那些是經常性的改變嗎?
上述的成本降低行動一般而言是否正常且不相關於特定的產品? 成本降低的目標是否只建立在整體成本架構上，或是依功能，依行動或依產品別?
是否成本降低行動是著重在非區間性的目標? 是否為原料及勞工變化的目標?
自行生產對抗向外購買的比較是否適用?如果是，分析須要多頻繁? 決定是有多接近?
產品的取消決定是否是經常性且依成本來決定的? 區間成本是否為決定的重要考量?
修正流程是否著重在工廠組織? 區間成本是否相等?
產能的改變是否決定於成本? 分配的區間成本是否與決定合併? (【續】,請見下集華弘之友)
(此文章為摘錄)

MIS人員的工作壓力及對策

MIS人員的工作壓力有絕大部份是來自「期望」的不確定性，譬如說公司對MIS人員的績效期望常遲遲無法獲得實現，或是MIS人員本身對自己的期望未獲得公司主管的重視，最後MIS人員會愈來愈沒地位，MIS人員也會對公司有所抱怨，認為別人不懂MIS。
這要怎麼辦呢?在想到對策前，我們也必須對一般工作壓力的來源作一番全盤的探討，比較容易釐清出頭緒來，如下分述：
一、	外部壓力：
(1)、經濟不景氣 – 如公司裁員、減薪…，使得工作沒有保障等。
(2)、政治不穩定 – 如國會亂象，社會暴動…，造成經濟發展阻礙等。
(3)、重大的技術 – 如DOS改成Windows、Host改成PC、開發工具的快速更新等。
二、內部壓力：
(1)、仕務要求 – 如工作內容繁重、多樣性、工作環境不佳、自主性要高、面臨挑戰等。
(2)、角色特色 – 如無法滿足成就感，甚至搞不清楚自己應扮演何種角色，沒有挑戰性等。
(3)、組織結構 – 如過多的組織章程規定或權威式的領導，綁手綁腳等。
(4)、人際關係 – 如缺乏同事之間的互相支持或同事間關係惡化等。
(5)、領導型態 – 如企業的主管其領導風格及對工作上的要求太過或不及等。
三、個人壓力：
(1)、家庭問題 – 如父母婚姻、子女等問題。
(2)、財務問題 – 如投資理財不當、家庭支出過多財務困境等問題。
(3)、人格特性 – 如容易緊張、太過樂觀、缺乏危機意識、情緒化等。
(4)、教育背景 – 如學歷、所學科系、成長環境、學習方法等所帶來的工作不適等。
上述壓力的來源都有一些共同的解決對策，如：
一、設定短、中、長期的明確目標，必須確實可行，而逐步實現它，進而產生生活的樂趣與自信心及成就感。
二、允許的話試著做職務上或工作上的調動，變換一下角色去感覺一下內心的需求。
三、爭取適度的參與決策過程，主動地付出關心與積極地參與相關活動。
四、充份地與組織成員溝通，了解彼此不同的立場互相體諒，則會有相對的回饋感受。
五、適當的運動與保健計劃，尤其是有多數人可以藉助運動來舒解壓力，其效果頗佳。
六、培養適當的休閒活動，擴大社交圈。
尤其對MIS人員，有一些觀念是有助於排解壓力及獲得晉升機會的，如：
一、體會績效：
(1)、公司對MIS人員的期望績效是要「看得懂」的，譬如你在寫程式時，無論你多用心，多賣力通宵趕工，他們還是看不懂的，他們要的是用到了，而且是有發揮效益的，他們才能感覺得到MIS人員的績效。
(2)、要認清：

績效

高

高

低

壓力

(3)、台灣的中小企業老闆有很多是沒有耐心等待的，績效是不能拖的。
二、面對事實：
(1)、以製造業為例，不要期望工廠的從業人員，可以開出依他們要的功能需求而產生的「規格」來給你寫程式，通常他們的需求是來自片斷的組合，也不一定考慮到彈性及未來的規劃。
(2)、工廠的需求是不斷地再改變的，所以MIS人員也不必抱怨說規格一直在變，造成無法寫程式，或是程式好後不能用，因為「變」本來就是正常的事。
三、結論：
(1)、在限期內幫公司找到一套合用的現成軟體，快速的導入成功，尤其重要的記錄系統導入前與導入後的差異，依時間、數據、圖形、顏色等方式，表達績效成果，讓大家看得到，儘量不要自己寫程式。
(2)、善用資料與數據，發揮MIS資訊管理的意義，提升自我層次，提供有用的統計分析給高階主管作為決策參考。
(3)、善用外面的顧問來協助MIS推動，降低阻力。如果MIS人員可充分掌握績效獲得的技巧使自己的工作滿意度提高，則工作壓力自然就降低了。

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Q&A(生產排程)

1. Q：有某些站有限制每天最大產量(但不一定為同一產品)，該如何設定?
A：一般沒有標準工時的公司，即是以一天產量數推，其實是錯的。因為不同產品在相同機台的時間亦不同。
2. Q：生產製令中有週計劃，為何沒有月計劃？
A：可在排程篩選日期範圍，可利用這功能，篩選當月的製令資訊。
3. Q：在排程中若要新增一製程時，應如何處理?
A：依下列步驟為之
1.點選於欲新增製程處之製令
2.製令複製
3.點選欲新增之製令
4.調整產能(標準工時)
5.手動換線設定生產設備
6.再於生產細項中之“次序”調整先後製令之關係
4. Q：生產單位檔中之資源數與標準工時檔之資源有何差別?
A：生產單位檔中之資源數為廠內相同機器之台數，而標準工時檔之資源則表示，執行此一製程所需之主線機台數量為多少。
5. Q：系統排程設備會不會考慮自動將設備換線?
A：排程時會先參照標準工時之主線，當機台過度分派時，則系統提供功能可供使用者選擇換線方式，並不會“自動”的切換生產設備。
6. Q：日曆設定部份為何隔週休的無法設定?
A：因為隔週休部份較特殊，需每月的調整，但提供一個記憶的功能，可於當月調整完後，立即至下月，直接點選非工作日即可。
7. Q：標準工時檔中加工批量與固定此二欄位之關係為何?
A：加工批量與固定二欄位之排列組合有四種狀況：
(1)、加工批量=1，固定=“否”：工時與生產數成正比。
(2)、加工批量=P，固定=“否”：每批所產出之時間，若生產數<加工批量，仍以一批來算;若(生產數=P+n;n<=p)，加工時間為2P時間。
(3)、加工批量=1，定=“是”：乾燥或熱處理時間為固定時間，而其作業空間可視為無限，故僅考慮為固定型態。
(4)、加工批量=P，定=“是”：乾燥或熱處理時間為固定時間，而其作業空間有限，故需考慮為固定形態且分批進入處理。
8. Q：為何排程中之甘特圖不見了?
A：因生產回報時，實際開始與實際完成的時間，實際工時為0，所以該製令之甘特圖為空白。在回報作業時，要確實做到正確反應當時狀態，生管亦較可掌握實際狀況。也就是說正確輸入實際開始及完成時間。
9. Q：插單如何模擬?
A：在訂單檔中，輸入所插入之訂單，經篩選後，按自動排程，進入排程後看模擬狀況，及是否影響整個排程中的訂單，模擬後回主畫面，按還原即可。
10. Q：現場以何依據知道上一製程所移交的量，及生產的料號?
A：目前以現場的單據，填上料號及所移交的數量，移交到下一個製程，但現場可依生產計劃看出前後製程的關係。

活動看板

八十七年七月
課程/研討會	日期	時間	地點	費用	
台北研討會	7/20(二)	13:30~16:30	台北福華飯店 - 405會議廳	免費	
新竹研討會	7/22(四)	13:30~16:30	新竹高速電腦中心 – 多媒體簡報室	免費	
台中研討會	7/27(二)	13:30~16:30	台中福華飯店 - 501會議廳	免費	

八十七年八月
研討會	日期	時間	地點	費用	
台北研討會	8/17(二)	13:30~16:30	台北福華飯店 - 405會議廳	免費	
新竹研討會	8/19(四)	13:30~16:30	新竹高速電腦中心 – 多媒體簡報室	免費	
台中研討會	8/24(二)	13:30~16:30	台中福華飯店 - 501會議廳	免費	

八十七年九月
研討會	日期	時間	地點	費用	
台北研討會	9/14(二)	13:30~16:30	台北福華飯店 - 405會議廳	免費	
新竹研討會	9/16(四)	13:30~16:30	新竹高速電腦中心 – 多媒體簡報室	免費	
台中研討會	9/21(二)	13:30~16:30	台中福華飯店 - 501會議廳	免費	

註：台北福華飯店 - 台北市仁愛路三段160號
新竹國家高速電腦中心- 新竹市科學工業園區研發六路七號
台中福華飯店 - 台中市安和路129號

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有「試」才敢大聲 

「聽說」華弘的製造業軟體很不錯耶!

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